Bespreking van mogelijkheden en overwegingen bij keuze van kengetallen

Meer overzicht met KPI's


 2. WELKE KENGETALLEN KIEST U?

3. VOORUITKIJKENDE KENGETALLEN

4. KENGETALLEN RISICO-MANAGEMENT

 
 

Dit is het vervolg op hoofdstuk 1 Meer overzicht met kengetallen 

 

2  Welke kengetallen kiest u?


Kengetallen volgen uw prioriteiten

De vraag "Welke kengetallen kiest u?" is niet eenvoudig te beantwoorden. U heeft veel mogelijkheden ('het wat'), dat maakt kiezen lastig. Bovendien spelen verschillende overwegingen (het 'waarom') een rol.


Doel van het kengetal

Strategisch of operationeel?

Iedere organisatie heeft een strategie. Die wordt gerealiseerd met alledaagse, operationele aktiviteiten. Met de kengetallen moeten beide, strategie en aktiviteiten, dus gemeten worden. In de praktijk zijn strategische kengetallen anders dan operationele. Daarom zijn er vaak strategische kengetallen voor de directie en operationele kengetallen voor afdelingshoofden. Ze bestaan naast elkaar.


Strategisch kengetal

Een strategisch kengetal meet eerder de lange termijn, laat zien wat opgebouwd wordt en geeft meer overzicht en weinig detail-informatie. Belangrijk zijn de prestaties t.o.v. concurrenten, zoals marktaandeel, en de tevredenheid van klanten. Strategische kengetallen zijn beperkt in aantal en bestemd voor de directie.


Operationeel kengetal

Een operationeel kengetal meet eerder de korte termijn, bijvoorbeeld afgelopen maand en is bestemd voor de verantwoordelijke, meestal het afdelingshoofd, van een aktiviteit.


Beschrijven, bewaken of veranderen?


 

 
Een kengetal kiezen 'omdat het belangrijk voor ons is' is wat vaag. Dat iets belangrijk is kan drie redenen hebben. U wilt iets beschrijven, bewaken of veranderen. Dus zowel dingen die al gebeurd zijn, als dingen die kunnen gebeuren (met grote gevolgen) kunnen een kengetal verdienen. 
 

 Beschrijven

 

Vaak zijn eenvoudige feiten zo veelzeggend dat ze zonder veel toelichting veel beschrijven. Als u bijvoorbeeld het inwoner-aantal van een gemeente weet, weet u met één getal al veel. Beschrijvende kengetallen geven dus snel overzicht, maar zijn niet voldoende om te verklaren of om akties te formuleren. In rapportages hoeven ze niet voor te komen.


Bewaken

Sommige onderwerpen zijn belangrijk, maar de kans dat er ontwikkelingen in zijn is klein. Andere onderwerpen zijn strategisch onbelangrijk, bijvoorbeeld de omvang van het werkkapitaal of informatiebeveiliging, maar ze vormen wel een risicobron. Beide worden met bewakende kengetallen gemeten. Dat geldt voor alle onderwerpen, die weliswaar geen strategisch speerpunt zijn, maar waarvan men negatieve ontwikkelingen of kansen wel wil signaleren. Bewakende kengetallen hoeven alleen gerapporteerd te worden als ze een norm overschrijden.


Veranderen

Voor andere onderwerpen is een koers uitgezet en zijn streefnormen geformuleerd. Of de gewenste veranderingen gerealiseerd worden kan met veranderings-kengetallen gemeten worden. Omdat het om nadrukkelijk beleid gaat verschijnen veranderings-kengetallen natuurlijk in de rapportages.


Diagnostisch kengetal

Ook als de informatieve waarde van een kengetal - samen met de bijbehorende norm - groot is, hoeft de verklaring nog niet duidelijk te zijn. Die blijkt niet uit het kengetal. Voor een goede verklaring is een diagnose met meer informatie, bijvoorbeeld diagnostische kengetallen, nodig. Daarom worden bewakende en veranderings-kengetallen vaak - in een bijlage - ondersteund door diagnostische kengetallen.


Voorbeeld diagnostische kengetallen

Een winkelketen gebruikt voor de verklaring van de resultaten van haar filialen het kengetal 'Omzet per vierkante meter winkeloppervlak'. Het aantal vierkante meters is stabiel en vormt de grootste kostenpost. De omzet is sterk variabel. Om het kengetal per filiaal te verklaren wordt het daarom begeleid door diagnostische kengetallen als :

- aantal edities van de promotiefolder,

- kwaliteit winkellokatie,

- inwoners in verzorgingsgebied en

- aantal verkochte eenheden per filiaal.


Situatie bepaalt kengetallen


Grote posten en bedrijfstype

Vaak bepaalt niet de strategie, maar de situatie de kengetallen. Als een organisatie een minder uitgesproken strategie heeft, zijn kengetallen op basis van grote posten in de resultatenrekening een goed alternatief. Daarnaast bepaalt het bedrijfstype, bijvoorbeeld produktiebedrijf, de aktiviteiten en de grote posten en daarmee ook de beste kengetallen.


Grote posten

Heel globaal bestaat uw jaarrekening uit vier onderdelen;

  • de activa (waarin uw organisatie geïnvesteerd heeft),
  • de passiva (hoe de activa gefinancierd zijn),
  • kosten en
  • opbrengsten.

De posten binnen deze onderdelen zijn natuurlijk niet allemaal even groot; de grotere moeten beter in de gaten gehouden worden. Dat kan door ze in de kengetallen op te nemen.


Voor de grootste activa-posten zijn goede kengetallen ;

  • bezettingsgraad van vaste activa,
  • omloopsnelheid van activa,
  • debiteurendagen en voorraaddagen.

Bij de passiva zijn kengetallen, gebaseerd op de rente en de schuldomvang, goed:

  • solvabilteit,
  • rentabiliteit totale vermogen en
  • rentabiliteit eigen vermogen.

Grotere kosten kunt u in de gaten houden met kengetallen over de oorzaken achter de kosten, over hun absolute hoogte, over produktiviteit (wat de kosten opleveren) en de samenstelling van de totale kosten. Goede kengetallen voor kosten zijn:

  • indices (ontwikkeling in de tijd),
  • gemiddelde kosten per geleverde prestatie,
  • produktiviteit en
  • aandeel van kostensoort in de totale kosten.

U kunt de omzet-verdeling meten van produkten, diensten, afzonderlijke klanten, klantengroepen, regio's en verkoopkanalen. Goede kengetallen zijn :

  • aandeel grootste tien klanten in onze omzet,
  • aandeel produkt X in omzet en
  • aandeel verkoopkanaal Y in omzet.

Drie bedrijfstypen

Het bedrijfstype van een organisatie bepaalt de bedrijfsaktiviteiten en vaak ook de omvang en samenstelling van de aktiva en de kosten. Het bedrijfstype bepaalt dus mede de kengetallen. Globaal zijn er drie typen bedrijven; handelsbedrijven, produktiebedrijven en dienstverleners.


Handelsbedrijven

Goede kengetallen zijn:

  1. Brutomarge op omzet (%). Dit kengetal geeft aan hoe scherp het bedrijf inkoopt en hoe goed het verkoopt.
  2. Omloopsnelheid voorraden. Hoe hoger de omloopsnelheid, hoe beter u de voorraad in de hand heeft.
  3. Omloopsnelheid vermogen. Hoe hoger de omloopsnelheid, hoe beter het geïnvesteerd vermogen wordt gebruikt.

Produktiebedrijven

Goede kengetallen zijn:

  1. Bezettingsgraad van produktieproces (%). Hoe hoger de bezettingsgraad, hoe beter u vaste kosten over uw produktie kunt spreiden.
  2. Omloopsnelheid vaste activa. Hoe hoger de omloopsnelheid, hoe meer inkomsten u met uw vaste activa genereert.

Dienstverleners

Goede kengetallen zijn:

  1. Bezettinsgraad personeel (Aantal gedeclareerde uren / Aantal beschikbare uren).
  2. Omloopsnelheid personeelskosten. Berekening: (Omzet / personeelskosten). Hoe hoger de omloopsnelheid, hoe beter uw bezettingsgraad en/of uw uurtarieven.

Persoonlijke voorkeuren

Toch is het niet zo dat kengetallen alleen gekozen worden met objectieve overwegingen zoals strategie en grootte. Persoonlijke voorkeuren van de eigenaar of directie spelen ook mee. Dat heeft te maken met hun visie op personeelsbeleid, kwaliteit, klantenbestand of de missie.


Persoonlijke voorkeur: Laag ziekteverzuim

Hoewel in veel organisaties het ziekteverzuim laag is, kan het management het desondanks - vanwege persoonlijke betrokkenheid - belangrijk vinden.

Kengetal Ziekteverzuim (%): aantal ziek gemelde uren in eren periode / aantal werkbare uren in een periode


Persoonlijke voorkeur: Winst nu of in de toekomst?

Doorgaans streven bedrijven naar resultaten (bijv. winst) op korte termijn. Daar zijn veel kengetallen op gebaseerd. Als het management vindt dat er pas op middellange termijn voldoende winst hoeft te zijn, zullen de te gebruiken kengetallen eerder investeringsdoelen ('Geïnvesteerd bedrag in ...') of kwalitatieve doelen ('Marktaandeel in segment A') meten.


Zes criteria werkbaarheid

Test of uw kengetallen werkbaar zijn. Leg uw kengetallen naast deze algemeen aanvaarde kenmerken;

  • Simpel,
  • Zichtbaar en informatief,
  • Motiverend en beïnvloedbaar,
  • Onderdeel van het beleid,
  • Klantgerichtheid bevorderend en
  • Opgesteld met betrokkenen.

U kunt zelf de werkbaarheidheid inschatten, maar een test met de beoogde gebruikers is beter.


3  Vooruitkijkende kengetallen


Het lijkt vanzelfsprekend dat kengetallen terugkijken, iets zeggen over het recente verleden. Terugkijken is onderdeel van de feedback-cirkel in het management-model; meten van de uitvoering, vergelijken met de doelen en eventueel bijsturen. Toch zit aan het managen met feedback een nadeel; u loopt altijd achter de feiten aan. Het kan anders.


U kunt in de toekomst kijken en als uw verwachting onbevredigend is kunt u proberen bij te sturen. Dit is een vorm van feed-forward; u stuurt bij voordat uw verwachting feit wordt. U voorkomt zo negatieve gevolgen. Het nadeel aan feed-forward is dat uw verwachting betwist kan worden, het gaat niet om een feit.


Ik onderscheid drie vormen van vooruitkijkende kengetallen :

1. Trend doortrekken

U kunt terugkijken en, als een lijn te ontdekken valt, de trend doortrekken naar de toekomst. In stabiele situaties kunt u zo de omzet en kosten voorspellen. In onstabiele situaties is dit een ongeschikte methode.

2. De prestatiemotor

Achter uw resultaten zitten doorgaanséén of meer 'prestatie-motoren'. Dat zijn akties, die u onderneemt, of eigenschappen van uw organisatie, die de resultaten veroorzaken. Als bijvoorbeeld uw omzet wordt verklaard door het aantal promotie-akties dat u onderneemt en het aantal verkoop-displays, dat u bij wederverkopers mocht plaatsen, dan zijn 'aantal promoties' en 'aantal geplaatste displays' uw prestatie-motoren en uw vooruitkijkende kengetallen. Zij voorspellen uw omzet.

3. Schakel in bedrijfsproces (de 'pipeline')

Alle aktiviteiten in een organisatie zijn een schakel in een keten van aktiviteiten. Zo is er bijvoorbeeld een orderverwerkingsproces en een verkoopproces. Sommige ketens zijn kort, andere (zoals een bouwproject) duren jaren. Een schakel zegt, in bepaalde verhoudingen, iets over de omvang van de volgende schakel. Als u bijvoorbeeld in mei 200 informatie-aanvragen van potentiële klanten krijgt, dan weet u - omdat het verleden leert dat 15% klant wordt en gemiddeld voor €1.000 bestelt - dat dat resulteert in € 30.000 omzet.


Dit zijn voorbeelden van vooruitkijkende kengetallen, die u kunt gebruiken.

  • Maandelijks publiceert het CBS economische indicatoren, zoals het consumenten-vertrouwen. Deze indicatoren lopen vaak op de economische ontwikkeling vooruit.
  • Uw omzet is de laatste schakel in uw commerciële bedrijfsproces, ook wel de sales-funnel genoemd. Elke schakel maakt voorspellingen over de volgende mogelijk.
  • Sommige organisaties hebben de luxe van vaste klanten of langlopende contracten met klanten. De instroom van nieuwe klanten en de uitstroom (opzeggingen) geven dan een nauwkeurige voorspelling van de toekomstige omzet. De prestatiemotoren 'nieuwe klanten' en 'opzeggers' worden dan gebruikt als vooruitkijkende kengetallen.
  • De marktpositie van uw organisatie kan een goede indicatie van uw toekomstige omzet geven. Die marktpositie kunt u op veel manieren meten. Het kan bijvoorbeeld met uw marktaandeel, uw aantal displays bij wederverkopers, uw schapruimte bij winkeliers, uw aantal promotie-akties of het aantal klanten dat u bereikt.

Voortgang van projecten

Grotere projecten veroorzaken hoge kosten en hebben grote gevolgen voor de bedrijfsvoering. Veelgebruikte project-dimensies om vooruit te kijken zijn de projectduur, winstgevendheid van het project en gerealiseerde kwaliteit. Kengetallen zijn bijvoorbeeld:

  • Laatste verwachting projectduur / Geplande projectduur
  • Laatste voorspelling winst / Voorgecalculeerde winst
  • Verwachte project-kwaliteit / Gestelde kwaliteits-eisen (moeilijkheidsgraad)

Vooruitkijken, bijvoorbeeld met uw kengetallen en prestatiemotoren, stelt u in staat om te anticiperen.


4 Kengetallen over risico-management


Risico-management

Organisaties werken in een steeds complexere omgeving, die steeds hogere eisen stelt. Gevolg: meer en grotere risico's. Dat vraagt om aktief risico-management met kengetallen. Ik beperk me tot signalerende kengetallen.


Risico-kengetal of -getallen?

Vanwege de vele verschillende risico's komt de vraag op of elk risico een eigen kengetal krijgt of dat dezelfde berekenwijze bij allemaal werkt. Naar hun aard zijn alle risico's verschillend dus als u ze wilt analyseren en verminderen ontkomt u niet aan het opstellen van een passend kengetal. Maar als u risico's wilt vergelijken om te bezien wat u het eerst wilt aanpakken dan heeft een vergelijkbaar kengetal de voorkeur.


In het volgende geef ik u een kengetal om risico's te vergelijken, de RPN en kengetallen om specifieke risico's te volgen.


De RPN-matrix

Het meest gebruikte hulpmiddel bij risico-management is de RPN-matrix (Risk Priority Number). In de matrix berekent u de mogelijke schade als risico's verkeerd uitpakken. Dat gebeurt door twee indicatoren, de Kans op schade en de Gevolgschade, met elkaar te vermeningvuldigen. U kunt voor de Kans een percentage tussen 0 en 100% gebruiken en voor de Gevolgschade de maximale financiële schade in Euro's. Gebruikelijker echter is beide te waarderen op een schaal van 1 tot 5. Minimum-RPN is dus 1 (1x1), het maximum-RPN is 25 (5x5). De berekende getallen vult u in de matrix in.


 

De schattingen voor Kans en Gevolgschade worden meestal met interviews en discussierondes bepaald. Het zijn dus verwachtingen. Ook zijn er externe deskundigen hiervoor beschikbaar.


Voorbeeld: Als uit interviews blijkt dat de kans dat het risico 'Onze grootste klant vertrekt' echt gebeurt 2 is en de gevolgschade 4, dan is de RPN 8; een middelgroot risico.


Vervolgens worden de risico's en hun RPN's in de matrix zo gesorteerd dat een helder beeld ontstaat, bijvoorbeeld door zo op grootte te sorteren en ze te kleuren (rood, geel, groen).

 

Naast deze visualisatie berekent u nog een kengetal voor uw risico-management. U kiest de tien grootste risico's (de risico's met de hoogste RPN) en formuleert een doelstelling om het totaal te verlagen.

 


Kengetal risico-management:

  • Werkelijke RPN / Gewenste RPN van de tien grootste risico's

SPECIFIEKE RISICO'S


Risico : Knelpunt in een proces

Bedrijfsprocessen, zoals acquisitie en orderverwerking, bestaan uit opeenvolgende schakels. Een knelpunt in een schakel veroorzaakt daarom problemen. In de fasen ervoor hopen aktiviteiten zich op en in de fasen erna ontstaat leegloop. Een knelpunt kan ontstaan in een fase met een doorgaans hoge bezettingsgraad of in een fase waarin de capaciteit sterk terugvalt.


Kengetallen voor risico's van knelpunten zijn:

  • Bezettingsgraad van afdeling met hoogste bezettingsgraad (produktie / produktie-capaciteit)
  • aantal schakels/afdelingen waarvoor geen back-up bij uitval bestaat.

Risico : Verloop onder klanten

Vertrekkende klanten zijn een groot probleem, want dat bedreigt de inkomsten. De afhankelijkheid van grote klanten of van een bepaalde bedrijfstak kan groot zijn of afzonderlijke klanten kunnen vertrekken dan wel inkrimpen.


Een goed kengetal om vertrekkende klanten te meten is:

  • % van onze klanten, dat in laatste kwartaal vertrokken is

Een kengetal om afhankelijkheid te meten is:

  • Aandeel (in %) van de grootste drie klanten in onze omzet
  • Aandeel (in %) grootste bedrijfstak in onze omzet.

Dat klanten vertrekken heeft vaak redenen. U kunt kengetallen over die redenen gebruiken om de kans te voorspellen dat klanten vertrekken. Gemiddelden hebben hier weinig voorspellende waarde; het gaat vooral om slechte scores, want daarom vertrekken klanten.


Kengetallen die vertrekrisico voorspellen:

  • Kwaliteitsmeting: % van onze klanten dat een cijfer lager dan 7 geeft
  • Prijsniveau: % van onze produkten dat duurder is dan het gemiddelde in de markt
  • Aantal ontvangen klachten

Risico : Geldgebrek

Als een organisatie haar uitgaven niet meer betalen kan komt de continuiteit in gevaar. Zelfs als de jaarrekening een winst (opbrengsten minus kosten) laat zien bestaat het risico van geldgebrek. Daarom is een kengetal voor het risico van geldgebrek zinvol.


Kengetallen risico geldgebrek:

  • Omvang werkkapitaal
  • Roodstand in rekening-courant krediet

Risico : Verloop onder sleutelpersoneel

Veel organisaties ontlenen hun bestaansrecht aan de kennis, vaardigheden en ervaring van hun medewerkers. Bij sommige organisaties zitten hun concurrentie-voordelen zelfs in de kwaliteiten van een aantal medewerkers. Deze medewerkers en moeilijk/niet vervangbare medewerkers vormen het sleutelpersoneel.

  • Kengetal verloop sleutelpersoneel: % sleutelmedewerkers dat afgelopen twaalf maanden vertrokken is.

Risico : Verstoring logistiek

Organisaties, die deel zijn van een internationale logistieke keten lopen het risico dat de doorstroming ergens stagneert. Zij ondervinden dan financiële schade door leegloop van capaciteit en omzetverlies. De kans en de mogelijke schade kunnen geschat worden met de RPN-methode.


Risico : Uitval leverancier of partner

Vaak is de afhankelijkheid van één leverancier of vaste partner groot. Bijvoorbeeld de stroomvoorziening of uitbestede IT-diensten zijn vitaal. Als kengetal kunt u het aantal vitale, onvervangbare leveranciers tellen (hoe minder, hoe beter).


Risico : Informatie-stromen en -systemen

Steeds meer worden organisaties van informatie-stromen en -systemen afhankelijk. Maar via het Internet worden de mogelijkheden voor kwaadaardige aanvallen met grote schade steeds groter.


Kengetallen informatie-beveiliging:

  • Aantal (gepoogde en geslaagde) aanvallen op uw IT-systemen in de afgelopen twaalf maanden
  • Kwaliteit van uw IT-beveiliging, zoals beoordeeld door een deskundige.

 

De hoofdstukken 5, 6, 7 en 8 vindt u hier :

Meer Overzicht Met Indicatoren




Wilt u uw resultaten verbeteren?
Ik bied u de onderzoeks- en advies-diensten om dat te bereiken.

Ik bied U maatwerk, een korte doorlooptijd, een sympathieke prijs,
heldere analyse van oorzaken en praktische verbeteringen.