Activity Based Costing ABC


ACTIVITY BASED COSTING
en
ACTIVITY BASED MANAGEMENT
 
Zoals U weet zijn er veel mogelijkheden voor kosten-onderzoek en -management. Activity Based Costing (ABC) is een methode die niet alleen nauwkeuriger kostprijzen biedt, maar ook inzicht in besparings-mogelijkheden biedt. Het zijn tenslotte aktiviteiten van mensen, die de kosten veroorzaken. Inzicht in hun 'drivers' (waarom verrichten zij deze aktiviteiten ?) en het nut en de opbrengst van die aktiviteiten opent de weg naar besparingen.

 
Activity based management is een vervolg hierop. Het richt op het optimaliseren van aktiviteiten. Het maakt gebruik van ABC-onderzoek, maar de aktiviteiten zijn niet het middel om andere objecten (klanten, produkten, afdelingen) te beinvloeden, maar zijn zelf het object van onderzoek en beinvloeding.

 

KERNPUNTEN traditionele Activity Based Costing

Doel

ABC is het met activiteitenanalyses leggen van een causaal verband tussen indirecte kosten en kostenobjecten. Kostenobjecten kunnen zijn :
Grootste voordeel van ABC is m.i. niet de nauwkeuriger kostprijzen van de kostenobjecten, maar de kennis van de costdrivers, waarmee kostenverlaging door bijstelling van de aktiviteiten mogelijk wordt.

Werking

Indirecte kosten worden met behulp van costdrivers aan genoemde kostenobjecten doorberekend. Als tussenstop is het mogelijk de indirecte kosten door te berekenen aan costpools. Dit zijn bedrijfsactiviteiten welke ten bate van de kostenobjecten verricht worden.

Noodzaak

De ABC-methode is ontworpen naar aanleiding van de sterke groei van indirecte kosten in bedrijven. Indirecte kosten zijn kosten als planning, coördinatie, administratie, management en product-ontwikkeling. Deze groei is veroorzaakt door strategische ontwikkelingen als :
Door de intensievere concurrentie ontstaat een sterke druk op de verkoopprijzen, waardoor een noodzaak ontstaat om met name de - sterk gestegen - indirecte kosten te verminderen.

Kernproblemen

Een kernprobleem bij toepassing van ABC is het verkrijgen van informatie over en diepgaand inzicht in kosten, om de costdrivers te kunnen opsporen. Dit gebeurt grotendeels met interviews, wat kennis en oefening vergt, en tijdschrijven. 
Een tweede kernprobleem is het stellen van prioriteiten bij te onderzoeken aktiviteiten en het kiezen van de meest geschikte kostenobjecten, want zowel onderzoek als gebruik zijn tijdintensief.

Stappen in ABC-onderzoek

  1. Bepaal de indirecte kosten
  2. Bepaal de bedrijfsactiviteiten
  3. Bepaal de relatie tussen bedrijfsactiviteiten en indirecte kosten
  4. Combineer de bedrijfsactiviteiten in logische groepen
  5. Bepaal de costdrivers
  6. Reken de kosten met de costdrivers toe aan de gekozen kostenobjecten (klanten of marktsegmenten, projecten, producten of diensten)

Toepassingsmogelijkheden

ABC is toepasbaar op alle drie niveau's in een bedrijf; operationeel, taktisch en strategisch. 

  • Op operationeel niveau kan ABC gebruikt worden voor scherpere prijsstelling en voor offertes. Zulke berekeningen zijn vaak geautomatiseerd; hiervoor is ABC-software te koop. 
  • Op taktisch niveau kan ABC gebruikt worden voor kostenmanagement, in het bijzonder voor kostenreductie. Hier gaat het meer om Inzicht in costdrivers (wat veroorzaakt kosten en wat veroorzaakt hun hoogte?) en minder om het berekenen van kostprijzen.
  • Op strategisch niveau wordt ABC gebruikt voor evaluatie van clusters van bedrijfs-activiteiten, bijvoorbeeld 'wel/niet uitbesteden' of 'klantensegment D afbouwen'. Dit kan ook kostenreductie betekenen.

Hoe bepaal je costdrivers ?

Essentieel in ABC is het bepalen van de belangrijkste costdrivers en hun waarde. Dit kan met interviews van betrokkenen, met observatie, met tijdschrijven of met bedrijfsstatistiek. Uit onderstaand lijstje, dat geenszins volledig is, blijkt dat er veel mogelijkheden zijn. Kies voor betere hanteerbaarheid in de volgende stappen alleen de belangrijkste. Houd daarbij wel rekening met de kosten (vaak de tijd) die je in de volgende stap moet maken om te meten in welke mate een kostenobject gebruik maakt van een costdriver. Een costdriver die ingewikkeld of tijdrovend te hanteren is bevordert de doelmatigheid per saldo niet.


Voorbeeld van een logboek om een korte periode de tijdbesteding te meten.
In de eerste kolom staat de activiteit. 
In de tweede kolom het moment waarop hij/zij dat deed en hoe lang. Probeer bijvoorbeeld aan de hand van functie-omschrijvingen en een kort gesprek te achterhalen welke werkzaamheden er zijn en geef deze een code. Dit vergemakkelijkt het bijhouden.
In de derde kolom noteert u de reden of oorzaak van de activiteit. Vaak zijn dit personen (klanten, collegae, chef). Ook een onverwacht voorval kan een bron van een activiteit zijn. Het doel van deze vastlegging is te kunnen analyseren of de activiteit te vermijden of anders vervallen kan.
In de vierde kolom geeft u achteraf een persoonlijk oordeel hoe belangrijk de betrokken activiteit voor de omzet is. Dit kan bijvoorbeeld met de ABC-indeling: A voor sterk verband, B voor zwak verband, en C voor geen verband.
In de vijfde kolom geeft de medewerker commentaar en suggesties, bijvoorbeeld een oordeel over het nut of de vermijdbaarheid van die activiteit of het verband met de omzet.
 
 

Er zijn drie typen costdrivers. De keuze hieruit is een afweging van gewenste nauwkeurigheid versus noodzakelijke meetkosten bij het gebruik.

  1. Aantal
    Costdrivers, gebaseerd op aantallen, zijn heel goedkoop, maar ook onnauwkeurig, omdat de getelde aantallen aktiviteiten homogeen voor verschillende produkten of diensten zijn.
  2. Tijdsduur
    Costdrivers, gebaseerd op tijdsduur, zijn duurder (omdat het meten langer duurt), maar ook nauwkeuriger.
  3. Intensiteit
    Bij costdrivers, gebaseerd op intensiteit, wordt werkelijk verbruik doorberekend of wordt op basis van een zwaartescore doorberekend.
Vaak zijn de cost-drivers een gevolg van het beleid dat een bedrijf voert. Bijvoorbeeld de keuze om zich toe te leggen op particuliere klanten. Want als een bedrijf levert aan particulieren betekent dat automatisch een kleinere grootte van bestellingen. Het is dus verstandig bij keuzes rekening te houden met de gevolgen van dat beleid voor cost-drivers en dus voor de kosten op langere termijn. Als zich een bezuinigingsnoodzaak 
aandient, loont het ook cost-drivers te onderzoeken.

Belangrijk is dat u ABC gebruikt om uw beslissingen te verbeteren. Overdreven nauwkeurigheid helpt daarbij niet. Houdt ook het aantal costdrivers beperkt; 30 tot 50 (voor het hele bedrijf) is voldoende.

 

Een probleem voor praktische kostenbeheersing is dat veel costdrivers van aktiviteiten of van afdelingen buiten de afdeling, die de kosten veroorzaakt, liggen. Bijvoorbeeld een magazijn van een groothandel wordt opgezadeld met de - uiterst bewerkelijke - stroom retourgoederen van klanten. Dit hebben zij echter niet zelf bepaald, maar is een commerciele beslissing van de verkoopafdeling. Interne budgettering moet hiermee rekening houden zodat het magazijn vanwege de beslissing meer budget krijgt. Of de extra kosten worden doorberekend aan de opdrachtgever, in dit geval de verkoopafdeling.

 

Mogelijke cost-drivers zijn o.a. :

  1. aantal klanten (ingewikkelder administratie),
  2. grootte-verdeling klanten (kleine klanten zijn minder winstgevend),
  3. service-niveau voor klanten : garantie-regeling, terugname-regeling, snelle levering, hoge leveringsgraad,
  4. aantal leveranciers,
  5. aantal componenten in produkt,
  6. eigenschappen van produkt (kwetsbaarheid),
  7. aantal nieuwe produkten (kosten marktintroductie en introductie in organisatie),
  8. aantal inkooporders,
  9. aantal klachten (of foutmeldingen of kwaliteitsproblemen) van interne en externe klanten,
  10. aantal omstellingen in produktieproces,
  11. aantal produkten of aantal diensten (langer orderlopen, meer verkooptijd), aantal produktgroepen en breedte van produktgroepen en
  12. bij dienstverlening: moeilijkheidsgraad van de afzonderlijke diensten (inwerken, kwaliteitscontrole),
  13. e.a

Wat te doen met ongebruikte capaciteit?

Het komt vaak voor dat indirecte kosten maar ten dele gebruikt worden voor aktiviteiten of dat aktiviteiten niet gebruikt worden; er ontstaat leegloop. De vraag is wie hiervoor opdraait. Het beste is te kijken wie de opdrachrgever voor de ongebruikte capaciteit is/was of wie verantwoordelijk is voor het niet gebruiken. Aan deze afdeling / beslisser worden de kosten toegerekend. Als dit niet kan is toerekening aan een nieuw te scheppen budget 'ongebruikte capaciteit' een mogelijkheid.

Waarvoor kun je Activity Based Costing toepassen ?

Op het eerste gezicht lijkt ABC alleen maar een methode om kostprijzen scherper te berekenen, maar de toepassingsmogelijkheden zijn ruimer. Omdat je de typen, het aantal en de nauwkeurigheid van de te gebruiken costdrivers zelf kunt kiezen is ABC behoorlijk flexibel. Bovendien hoef je niet alle mogelijke kostenobjecten (aktiviteiten, produkten, diensten en klanten) te onderzoeken; je kunt hierin selectief zijn. De keuze is een kwestie van inschatten waar het meeste inzicht te verbeteren is. Omdat het probleemgebied van ABC de indirecte kosten zijn, kies je die objecten waar veel indirecte kosten gemaakt worden.

 

In de eenvoudigste toepassing gebruik je ABC om je kosten en kostprijzen nauwkeuriger te berekenen. Het nut hiervan is dat je je offerteprijzen en verkoopprijzen kunt aanpassen, zodat je minder omzet mist omdat je te duur bent en je meer marge realiseert op de omzet die je wel binnenhaalt. Je past je prijzen aan aan de verschillen in complexiteit en volume van de kostenobjecten.

 

In een volgende stap is sprake van Activity Based Management (ABM).  Je gebruikt de uitkomsten om de aktiviteiten zelf doelmatiger te maken. Dit kan op veel manieren; je kunt bijvoorbeeld kleine orders weren, kortingen voor klanten aanpassen, een aktiviteit uitbesteden, enzovoorts. Je kunt dit ook samenvatten als 'Doing things right'.  Dit verhelpt een veelgemaakte fout in kostenmanagement, waarbij men alleen kijkt naar de kosten van inputfactoren en probeert deze goedkoper in te kopen (jongere werknemers, leveranciers uitknijpen, enzo). Nadruk bij ABM ligt op aktiviteiten met het hoogste besparingspotentieel.

 

In een volgende stap van ABM ga je het gebruiken voor strategische beslissingen. Dit kun je 'Doing the right thing' noemen. Het gaat hierbij om keuzes in produkt/markt-combinaties en veranderingen in de waardeketen.

 

ABC is slechts een onderzoeksmiddel, geen doel op zich. De tijd en kosten die je er aan besteedt zijn ook te kwalificeren als indirecte kosten. Dus je moet eerst je beslissingsprobleem of - als het probleem nog niet helder is - je probleemgebied helder hebben voordat je gaat cijferen. Het nut van ABC moet duidelijk groter zijn dan de bestede tijd en kosten.  Het helpt ook als niet alleen het probleem helder is, maar ook dat de uitkomsten van ABC helder zijn. Visualiseren van de cijfers en de aanbevelingen met tekeningen en diagrammen vergroot het inzicht.

Wil je oefenen met ABC?

Harvard heeft een goede business case; Colorscope. Je kunt deze hier voor $9 kopen.



Wilt u uw resultaten verbeteren?
Ik bied u de onderzoeks- en advies-diensten om dat te bereiken.

Ik bied U maatwerk, een korte doorlooptijd, een sympathieke prijs,
heldere analyse van oorzaken en praktische verbeteringen.