Factoren die omzetprognose bepalen

OMZET
PROGNOSE

het is te leren

1. Altijd in de schaduw

Veel financiele technieken staan in de schijnwerpers. Maar een techniek niet, die staat altijd in de schaduw; de omzetprognose. Ten onrechte. In de financiele praktijk draait er veel om;

het is start en hart van de budget/plan-cyclus,
het is een poging de grootste onzekere variabele (de omzet) te voorspellen en
het wordt de norm om de marketing te beoordelen.

Maar de omzetprognose is desondanks weinig glorieus. Het heeft geen eigen merknaam (zoals Activity Based Costing en Balanced ScoreCard) en is riskant, want lastig. Omdat het geen verplichting is een omzetprognose te maken, heeft deze in financiele opleidingen en media, maar ook die in marketing, weinig aandacht. Vreemd genoeg is de omzetprognose wel prominent aanwezig in logistieke en produktie-management opleidingen.

2. Waarom belangrijk?

De omzetprognose is de eerste stap in de jaarlijkse plancyclus. Met een omzetprognose loop je op de feiten vooruit door de toekomst te voorspellen. Na de prognose probeer je de toekomst bij te stellen. Als je niet voorspelt en bijstuurt kunnen de feiten tegenvallen en je kunt ze dan niet meer veranderen.
De grootste onzekere variabele bij het maken van bedrijfsplannen is doorgaans de omzet. Als je in staat bent dit goed te voorspellen maak je betere plannen. Je weet of je het beleid moet bijstellen, bijvoorbeeld qua commerciele inspanningen, kosten-niveau of de timing van investeringen.
Een omzetprognose is daarnaast ook nodig om intern investeringsvoorstellen en extern kredietaanvragen te beoordelen.
Een omzetprognose dient ook om - aan het eind van de cyclus - de marketing-resultaten, zoals de omzet, te kunnen beoordelen.

3. Anything goes?

Ja, een omzetprognose is een techniek van management accounting (het ondersteunen van management beslissingen); dus geheel vormvrij en flexibel. Dit betekent dat het simpel en snel mag, maar ook heel grondig. Of je experimenteert en verbetert je methode n.a.v. vergelijkingen met de omzet-realisatie. In dit artikel wil ik de ruime mogelijkheden laten zien.

4. Simpel & Snel werkt soms, maar vaak niet

Een vorm van eenvoudige en snelle omzetprognose is de trend-extrapolatie van de omzet. Vervolgens wordt er wat geplust en gemind vanwege prijsstijgingen en conjunctuur en zie daar; de omzetprognose.

Een tweede eenvoudige methode gaat uit van de bedrijfscapaciteit (bijvoorbeeld de winkeloppervlakte of het aantal declarabele uren) welke wordt vermenigvuldigd met een vorm van effectiviteit, meestal de verwachte bezettingsgraad.

Bij een fysieke winkel bijvoorbeeld vermenigvuldig je 'het aantal vierkante meters winkeloppervlak' met de 'omzet per vierkante meter'. De uitkomst wordt nog vermenigvuldigd met de verwachte gemiddelde prijsstijging en zie daar; de omzetprognose.
In een voorbeeld van een dienstverlener op uurbasis wordt het aantal beschikbare uren vermenigvuldigd met de bezettingsgraad en met het uurtarief. En zie daar; de omzetprognose.

Het voordeel van Simpel & Snel is dat iedereen, dus ook niet-deskundigen in de bedrijfstak en in het bedrijf, de berekeningen kan maken; inzicht is niet vereist.
Het nadeel van de eenvoud is dat weinig inzicht ontstaat in de stuwende en belemmerende factoren achter de omzet.

5. Veel factoren stimuleren of beperken omzet

De methode Simpel & Snel suggereert dat maar twee factoren de omzet verklaren, maar in werkelijkheid zijn het er meer. Elke factor (bijvoorbeeld het aantal promotie-akties) kan de omzet beinvloeden. Het is de kunst te leren hoe je kunt inschatten of de factor optreedt (bijvoorbeeld wat een concurrent doet) en hoe sterk het effect is.

Mogelijke omzet-beinvloeders zijn bijvoorbeeld :

akties van concurrenten,
veranderingen in consumentengedrag (bezuinigingsdrang, subsidieverlaging, inkomensdaling),
veranderingen in je eigen strategie (nieuwe produkten, produkten schrappen, andere marketing-mix) en
verbetering of verslechtering van de effectiviteit van de marketing.

In de praktijk zit een omzetprognose volgens Simpel & Snel er daarom meestal naast. Bovendien kan het daarom niet gebruikt worden als norm bij de resultaatmeting. Ondanks deze nadelen voldoet de methode meestal wel in bedrijfstakken met stabiele vraag (bijvoorbeeld levensmiddelen) en geringe concurrentie (bijvoorbeeld de dorpskapper en de gezondheidszorg).

6. Hoe maak je de forecast wel?

Interessant is hoe je dan wel inzicht krijgt in de factoren achter de omzet om te forecasten. Omdat bedrijfsmodellen (dit is de manier waarop een bedrijf waarde creeert, levert en geld verdient) verschillen en daarom dus ook de factoren achter de omzet kan ik hier alleen een algemeen beeld geven. Belangrijke factoren zijn :

6.1. Je capaciteit om te produceren of diensten te verlenen

In sommige markten bepaalt de eigen capaciteit de omzet. Het is dan een beperkende factor omdat er een natuurlijk plafond aan de te behalen omzet zit; bijvoorbeeld het aantal declarabele uren of het aantal vierkante meters oppervlakte. Hoe de capaciteit benut wordt hangt af van de marktvraag, de concurrentie, de positie in de distributiekanalen en de eigen marketing-effectiviteit. In de praktijk werken bedrijven onder hun maximale capaciteit.

6.2. De maximale vraag door de eindgebruikers

Een tweede plafond aan je omzet is de maximale vraag uit de markt. Deze kan afhankelijk van je markt op verschillende manieren berekend worden. Meestal is het een variant op de formule (aantal potentiele klanten) X (gemiddeld verbruik per klant).

Door een aantal factoren is uw werkelijke omzet lager dan je maximale omzet:

6.3. Je positie in distributiekanalen
6.4. Concurrentie
6.5. De effectiviteit van je marketing
6.6. Nieuwe initiatieven & bijstellingen
6.7. Koopgedrag van je klanten en eindgebruikers

6.3. Je positie in distributiekanalen

Veel bedrijven leveren niet rechtstreeks aan de eindgebruikers, maar aan detailhandel, groothandel of importeur. Of ze zijn afhankelijk van tussenpersonen. Distributiekanalen zijn dus de wegen naar de klanten. Omdat de distributiekanalen niet alleen de toegang tot de eindgebruikers bepalen, maar ook de prijsstelling aan de eindgebruiker, zijn ze een stuwende of belemmerende factor.

Voor een omzetprognose moet je drie factoren kennen;

het distributiebereik van elk kanaal; hoeveel eindgebruikers bereiken zij?
het aantal punten waar de produkten / diensten liggen (aantal winkels bijvoorbeeld)
de kwaliteit binnen elk punt (aantal facings, liggen we op ooghoogte?, eigen display)

6.4. Concurrentie

Het aantal concurrenten en de intensiteit van de concurrentie beinvloedt natuurlijk de omzetprognose sterk. Soms draait het om prijs-concurrentie, soms om het imago, soms om snel groeien in een nieuwe markt. Bovendien zijn concurrenten een moeilijk voorspelbare factor, want je weet niet wat ze gaan doen. In situaties als een lokaal monopolie of een oligopolie is concurrentie beperkt.

6.5. De effectiviteit van je marketing

De effectiviteit van je marketing-inspanningen bepaalt sterk de omzet. Het is een breed pakket van beslissingen en aktiviteiten. Als je de resultaten van elke aktiviteit (dus de omzet) meet kun je dit gebruiken om te leren en om de omzet te voorspellen.

6.6. Nieuwe initiatieven & bijstellingen

Een omzetprognose gebaseerd op historische data houdt geen rekening met nieuwe initiatieven en bijstellingen. Produkten kunnen geschrapt worden, prijzen verlaagd worden, nieuwe produkten worden gelanceerd of de marketing-inspanning wordt verbeterd. Probeer de effecten hiervan te voorspellen en verwerk dit in de omzetprognose.

6.7. Koopgedrag van je klanten en eindgebruikers

Klanten of eindgebruikers bepalen de omzet. Die omzet kan - afhankelijk van de markt - geschat worden door rekening te houden met;

het aantal potentiele kopers en de nabijheid van concurrenten
de marktomvang en je marktaandeel daarin
harde signalen uit de markt als voorverkopen, afgesloten contracten en geplaatste orders
een pijplijn-analyse; de fasen waarin het koopproces van klanten zich bevindt.
de berekening van het aantal verwachte aankopen maal het gemiddelde aankoopbedrag
de aankoopfrequentie of het verbruik per klant
de prijs-premie of -discount, die klanten betalen
subsidies en fiscale aftrekbaarheid

7. Maak een model en zoek er de cijfers bij

Veel factoren kunnen je omzet dus beinvloeden. Hoe maak je als bedrijf dan je forecast? De verleiding is groot om vanwege de complexiteit subjectieve inschattingen te maken of om te vluchten in complexe rekenmodellen.

In het algemeen zijn er vier methoden om te voorspellen / forecasten:

Subjectieve methoden:

a. beoordeling (rondvraag, expert vragen, delphi-methode)
b. experimenteel (plaatselijk uitproberen, focus groep, markttest)

Objectieve methoden:

c. Causale modellen (econometrie, leading indicators, input-output)
d. Tijdreeksen (verleden voorspelt toekomst)

Ik stel een combinatie van allen voor:

Bouw een rekenmodel - op maat voor uw bedrijfstak en uw bedrijf - , gebaseerd op interviews, met daarin de factoren (en hun sterkte) die uw omzet bepalen.
Zoek bij dit model de waarden (historisch of geschat)
Doe (per produkt of dienst) omzet-prognoses met dit model. Leg de prognoses en de variabelen waarop deze gebaseerd zijn goed vast
Vergelijk, bijvoorbeeld na een kwartaal, de realisatie met de voorspelling
Verklaar de verschillen met data-analyse. Welke factoren blijken meer of minder sterk de omzet te beinvloeden? Pas het voorspel-model aan.

Zo wordt het model in de loop der tijd steeds beter en ben je minder afhankelijk van subjectieve inschattingen.

Houd er rekening mee dat je vanwege onvoorzienbare omstandigheden niet perfect kunt voorspellen. Bouw dus opties in om afwijkingen te kunnen managen.
Het hoeft niet in een keer goed; bouw kennis en ervaring in omzetprognose op.

Met een rekenkundig model, gebaseerd op kwalitatieve analyse, kun je steeds betere omzetprognoses maken. De uitkomsten en de variabelen kun je bovendien gebruiken om je marketingaktiviteiten te verbeteren en marketeers te beoordelen.

Wilt u uw omzetprognoses voor 2024 verbeteren?

Ik bied u de interviews, analyse en concrete prognoses om dat te bereiken.